公司改革建議書

本集團公司內(nèi)部經(jīng)過近兩年間不斷的股東之爭紛擾，令到公司高層管理頻繁換人，也正因為內(nèi)耗時間過長，導(dǎo)致原本一切正常營運的公司內(nèi)部混亂：流動資金緊缺、供應(yīng)商圍堵廠門、員工罷工、生產(chǎn)無法按期走貨、工單流失等不良事件時有發(fā)生。幸好公司經(jīng)過20多年來的發(fā)展，積累了扎實的根基，否則，后果就不敢想像了。

現(xiàn)在，終于盼到了一個真正干工廠實業(yè)的務(wù)實明賢撐舵人來接管公司，經(jīng)過數(shù)月的高層運作管理，公司各階層已逐步穩(wěn)定下來，雖然存在的問題還不少，但總讓人看到了新的希望，也漸漸恢對公司復(fù)了自信心。

但，一個公司或集團的持續(xù)良好發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須高度處于‘居安思危’之中不斷適應(yīng)市場變化，尋求變革和不斷創(chuàng)新，這才立于不敗之地。

本人入職公司雖然3年多，剛好經(jīng)歷了公司近兩年的變遷和國際市場上波動所帶來的變化，就是各行業(yè)原材料價格大幅上漲（如：膠料/鐵料/生產(chǎn)輔助用料、電力/動力燃油、運輸燃油），法定工資成本的大幅增加等，這些給企業(yè)增加了高成本的營運。我公司現(xiàn)在正處于‘雪上加霜’多事之秋，所以我們管理層必須團結(jié)一致、精誠所聚，拿出務(wù)實精神準(zhǔn)備迎接新的一輪挑戰(zhàn)。

我公司現(xiàn)面臨這種困境，迫使我們必定走上變革與創(chuàng)新之路。但我們在推動變革的時候，會發(fā)現(xiàn)一些員工或里面所有的人員，并不如你想像的每一個人都渴望改變或是能夠跟著變動。正如有一本出名的書《誰動了我的奶酪》，這本書中用寓言性質(zhì)生動地描繪了三種人：第一種人就是能夠提前地預(yù)見變化，然后給自己做好準(zhǔn)備，迎接下一個新的變化，甚至他自己來創(chuàng)造一個變化；第二種人就是屬于那種，我一旦遇到就變化，我能很快地調(diào)整自己來適應(yīng)；第三種人就是非常固執(zhí)保守派，就是不愿意改變。一般常見的人就是第二種人，看到變化不會預(yù)測，但是，起碼有變的他會跟著改變，那還是不錯的。但從這個故事中寓言當(dāng)中也啟發(fā)到：一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他最好是屬于那一種會預(yù)測變化能夠帶來變化的人，企業(yè)里最好培養(yǎng)的員工或干部是能夠隨著起舞。那么這樣一個變化的過程里面，我們?nèi)绾斡行У卣莆眨谧兏锏睦锩妫熊浀牟糠郑杏驳牟糠帧＼浀牟糠质菑某绦颉⑿袨榛蛘呷说膽B(tài)度著手；硬的部分是從結(jié)構(gòu)、從框架，從制度面來操作。

現(xiàn)在，一一來分析一下，如果公司要有效地變革，怎么來分階段性走呢？

（一）

成功改革的步驟：

首先在進入這些步驟之前，我們必須要先做一個準(zhǔn)備階段，這個其實叫“第零的階段”。

第零階段：

——認(rèn)識改革的原理和必要性。在這里的重點就是高層團隊做一些系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，比如說對公司變革里面的一些原理，應(yīng)該注意的事項，如果是茫然入手拿來做實驗的話，這是非常危險的，科學(xué)的實驗往往在實驗室里面做壞了重新來過就好了，如果公司拿來做實驗，一旦做垮了，那血本無歸、損失慘痛，就沒有可能再來的機會了。所以在公司里面推動任何的項目，最好不要輕易拿來做實驗。我們在學(xué)習(xí)的過程當(dāng)中，就能夠運用模擬的方式來有效認(rèn)知。公司在變革當(dāng)中，預(yù)測我們可能會遭遇到的阻力是什么？它的難處是什么？然后在這個過程里面，我們的推動變革的這種支動力來源于哪里？了解之后必須 下達(dá)變革的決心，并快速進入到改革這個狀態(tài)。所以前期這個高層團隊要加強認(rèn)知的學(xué)習(xí)階段。

第一階段 ：——組織診斷

一、 做公司變革之前，先要診斷：

1、 公司現(xiàn)在的危機程度是什么？

2、 公司財務(wù)是否存在嚴(yán)重緊缺問題？

3、 公司內(nèi)部的向心力有沒有問題？

二、組織診斷的層次：

A、公司的問題：（以下一定要把問題界定清楚）

1、 公司的優(yōu)勢在哪里？（比如：產(chǎn)品市場、生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)施配套、企業(yè)文化等是否存在優(yōu)勢）

2、 公司現(xiàn)況的營運流程是否精簡高效？

3、 公司模式管理是否有足夠的人才配備？

4、 公司生產(chǎn)營運上有沒有財務(wù)上逼切的危機？

5、 公司是否有歷史遺留下的債務(wù)，非得立刻解決的問題？

B、部門的問題：（把每一個部門依序地查考一下）

1、 這個部門的內(nèi)聚力如何？（團隊精神）

2、 團隊的工作能力如何？ （技能程度）

3、 部門的領(lǐng)導(dǎo)人能力如何？（管理能力）

4、 他們在跟整體的部門當(dāng)中協(xié)調(diào)運作的狀態(tài)如何？（溝通合作）

5、 是否有的部門里面士氣很高昂；有的那個部門領(lǐng)導(dǎo)人如果沒有更換，可能整個部門就怎么救都救不來呢？（工作態(tài)度）

所以，我們必須要做好部門的診斷。

C、個人的問題：（關(guān)鍵崗位或者是個人的診斷）

這種診斷要一一進行，我公司大、組織架構(gòu)多，就不太容易，我們可以成立一個小組，做一個普遍性的調(diào)查了解，以便能知道現(xiàn)在全體公司的同仁有哪些贊同變革，有哪些反對，贊同的原因是什么？反對的原因又是什么？了解大家的心理狀態(tài)跟擔(dān)心點之后，就可以進入下一個階段了。

第二階段：——建立快速解決問題的團隊（或稱改革小組）。

公司內(nèi)部的問題點已經(jīng)積累得過多，且有些管理層觀念保守滯后、沒有奮發(fā)上進的動力與激情了，已到了牽一難動全身的程度（這些由于企業(yè)文化積淀和股東們內(nèi)斗所帶來的后遺癥，這不能全怪他們）。這個時候如果大規(guī)模要改變或者重塑愿景，或者談一些非常遙遠(yuǎn)的未來，大家可能會沒有信心，也沒有興趣。所以這個時候，領(lǐng)導(dǎo)者必須要開始積累，積累什么？除了你原擁有的權(quán)力之外，還要積累影響力，積累獎懲能力。這個獎懲能力來源于哪里，你要先拆掉障礙，讓這個組織運作起來開始順暢，所以診斷以后第二階段是非常重要的。

若我們一開始便談到了公司未來三年、五年的遠(yuǎn)景，要進入世界500強要怎樣怎樣的業(yè)績，可是你若去問底下車間的人員，他們說：沒有用了，告訴你吧！這個車間里面的那個水龍頭壞了，反映了三個月都沒修好，談什么世界500強。若這種最切實際的問題都沒解決好，是不行的。所以這個時候大家士氣非常地低落，這個時候要讓大家感覺到，公司有誠意，很重要的就是要把問題快速解決。

1、 由行政總裁辦公室成立一個改革小組；

2、 每一周做一次深刻的會談；

3、 邀請所有自愿參加的人，不用強迫，要有意愿改善公司的人都可以來提有建議性的意見；

4、 將所得出大大小小的意見，整理列表出來，然后運用改革小組的權(quán)力，能夠快速拍板、快速解決一些事情。

總結(jié)：這個階段是要積累高層團隊在整個公司的影響力和向心力，讓大家看得出來說：這一回是玩真的了，而且這一次談的不是好高騖遠(yuǎn)，而是從最近我們最切身的問題來開始解決，所以在這里，我們必須建立一些階段性的成果。這些我們首先從一些基層小問題做起，能夠快速解決的盡快排除掉。那么，在解決問題當(dāng)中，如果不能立刻解決的，我們必須在下一周內(nèi)，利用公司的任何公告欄、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)或者可以傳播信息的渠道上告訴大家：哪一些事情還沒有解決，原因是什么？這樣的話大家就可以清楚到，現(xiàn)在公司正在快速處理這些問題當(dāng)中。這個階段如果處理得漂亮，職/員工就開始積累了一些信心。

第三階段：——建立運作系統(tǒng)：即建立各個部門的工作流程系統(tǒng)。

如果沒有辦法整套地開始操作，先把各個部門里面的職責(zé)范疇、管理項目，權(quán)限劃分，及各生產(chǎn)部門的工序標(biāo)準(zhǔn)先制定好，讓這個部門內(nèi)要做的一些事情能夠快速有序地運作。但處理問題千萬不能一下操之過急，解決事情要分先后緩急，現(xiàn)分成三個步驟：第一步，是先解決緊急的大部分問題，一般緊急問題大部分是事后的；到了第二步，是開始解決事中的問題，就是現(xiàn)在所發(fā)生的問題，現(xiàn)在的問題如果解決了，那就可以避免發(fā)生未來遺留的問題；接下來第三步，就是堅持落實執(zhí)行。是建立一個快速運作，能夠讓命令下去、能夠讓每一個部門按作業(yè)流程去做該做的事情，并做到位的流程系統(tǒng)。

第四階段：——建立共同愿景。

公司的一層到二層的高層團隊一起擬定未來的發(fā)展計劃，經(jīng)過一番市場考察和結(jié)合本公司的實力分析，制定出一系列的計劃項目與方案，把它形成書面化形式，大家朝這個計劃為目標(biāo)共同作出努力。

計劃方案可圍繞三個問題去設(shè)想：

1、 下一階段怎樣改造？

2、 希望改到什么程度？

3、 希望最終呈現(xiàn)什么結(jié)果？

第五階段：——調(diào)整公司組織架構(gòu)。

按照未來的愿景計劃與目標(biāo)，組織架構(gòu)怎樣調(diào)整呢？

1、 共同討論：經(jīng)過前三個階段后積累了影響力和信心作為推動力。

2、 找出誰真正具有解決問題的能力？

3、 誰是支持公司改革者的人？

4、 把有能力的人整合到核心團隊來或安在各部門重要的崗位上。

5、 有能力有意愿的人，讓他們當(dāng)改革的主力；

6、 有意愿沒有能力的人，看是否有再培訓(xùn)的機會，如果他們有意愿學(xué)，也有潛力，讓他們再加于培訓(xùn)，讓他們變?yōu)橛幸庠赣心芰Φ娜恕?/P>

7、 有能力沒有意愿的人，可能是過去遺留下來的受到挫折、創(chuàng)傷，理論上這種人經(jīng)過第二階段和第三階段的時候，都已經(jīng)加強了這種動力，萬一他的意愿還沒有拉高，必須一一去做深度的會談，會談后如果可以解決就把他們拉入到有意愿有能力的隊伍中，萬一不能只好作其他的安排。

8、 沒有能力也根本沒有意愿的人，那么只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣。

總結(jié)：國內(nèi)一些企業(yè)家在“人員流程”上的缺失表現(xiàn)為：1不具備挑選人才的能力；2缺乏對人才的信任；3不注重也不開發(fā)他們的價值（沒有價值，也不拿掉）。如當(dāng)我們在作組織架構(gòu)調(diào)整時，主要是找到有能力解決問題的人，放在正確的位置上去。當(dāng)然，在做組織調(diào)整之前，必須規(guī)劃公司必要的人力資源，這點比任何都重要。

第六階段：——建立起各部門的職能責(zé)任制度。

如果一開始就做第六階段，公司一定會發(fā)生混亂，這是企業(yè)管理學(xué)上的邏輯性規(guī)律。因為這個時候有太多問題沒有排除，出了問題他們會互相推卸說很多事情不是我不愿意解決，是那個部門的問題，是上層的問題，他們會四處作怪。可是經(jīng)過前期這一些積累，他們到這里已經(jīng)積累了某些的信心，而且公司把百分之七八十現(xiàn)狀的問題都解決得差不多了，所以對部門而言，現(xiàn)在又換了一個新的狀態(tài)，那么新官上任三把火，也許他不一定是新官，但是經(jīng)組織改造之后，大家總是有一種動力，希望好好的干一番，這時我們可利用這種動力的余威，能夠讓整個部門的日常運作體系成熟化下來。

◆制定部門日常各項管理項目，分為七個步驟：

1、 制定部門計劃與目標(biāo)。

2、 制定部門各項管理項目的崗位職責(zé)。

3、 管理項目有效分工，并且把權(quán)限劃分清楚。

4、 制定作業(yè)方法把它標(biāo)準(zhǔn)化下來。

5、 加強人員的培訓(xùn)，讓他們實施操作。

6、 發(fā)現(xiàn)問題，快速解決、快速修正。

7、 把部門導(dǎo)入自主化的運作軌道。

總結(jié)：改革進入到第六個階段里面，一般3000—8000人的大企業(yè)大概需要運作約6~10個月左右，它才能轉(zhuǎn)到很順暢的階段。如果到了這階段，已證明公司最高層與第二層已經(jīng)密切鏈接一起，日常管理和業(yè)務(wù)溝通上也順利接軌了。若這六階段已經(jīng)成型，也就很自然進入第七階段。

第七階段：一一復(fù)制1~6個階段到下一級。

就是把第一個動作到第六個動作往組織的下一層做推動，有人可能想這樣是不是太慢了，其實你要知道一個組織，它要一步一步練到能夠自動化，是需要時間的，操之過急反而會一片混亂，看起來好像是慢慢做，但從零做到第六個階段，化了大概6個月到一年的時間才能完成。那么，到第七階段的時候，因為前面已經(jīng)有熱身，所以到第七個復(fù)制階段大概需4~6個月就轉(zhuǎn)入正規(guī)化了。理論上分析，在1年到1年3個月，我們公司從最高層到第二、第三、基層職工就可以正常轉(zhuǎn)動起來。其實說起來還算蠻快的。

總結(jié)：第零階段開始到第七階段的改革，必須積極而不心急，按部就班地一步一步來推動。這樣公司就釋放出新的力量來：首先遺留的問題解決，接下來是高層、中層跟基層所有的日常事務(wù)，都可做得非常好，那么，就可承擔(dān)起挑戰(zhàn)真正的未來了。

總之，任何一個變革取得成功的企業(yè)或公司，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須先做一名高執(zhí)行力的主管，把握好變革之中的四點關(guān)鍵和七項要素：

（A）變革的四點關(guān)鍵：

1、 領(lǐng)導(dǎo)班子的強勢作風(fēng)與緊盯不懈；

2、 一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革；

3、 變革內(nèi)容的事前溝通，事中觀察與事后修正；

4、 遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整，如果是錯誤，就立馬叫停。

（B）變革的七項要素：

1、 了解你的公司和員工；

2、 堅持以事實為基礎(chǔ)；

3、 樹立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序；

4、 不斷評估和監(jiān)督跟進；

5、 對執(zhí)行有功者進行獎勵；

6、 提高各管理員工的能力和素質(zhì)；

7、 了解你自己，對于不足處借鑒別人成功處或?qū)W習(xí)來彌補。

（二）

尋找創(chuàng)新的機會（略）

我們必須先逐一達(dá)成以上七個階段后，才能來談創(chuàng)新階段。