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dds倒閉給快遞經營者的啟示
dds—一個奮斗成長了12年，在華南地區經營情況不錯的快遞公司一夜間轟然坍塌，令人感慨不已。
前車之覆，后車之鑒。業內人士積極探討dds倒閉的原因，吸取教訓是很有益處的。
我認為dds倒閉的原因，從根本上說還是總部的戰略決策上出現了問題—進軍華東市場并不錯，
但不顧客觀條件，急躁冒進毀了一個很有希望的快遞企業！
其中重要的啟示有四：
一、穩妥與冒進—要正確規劃企業的擴張速度。做企業都想發展的快一些，都想做大做強，無可非議，但必須量力而行。回顧我國民營快遞企業的發展過程，幾乎都是從先做好一條線，一個點，從中積累資金，積累經驗，蓄積力量，再擴展為一個片、幾個片，進而聯成全國大網的。這個過程在快與慢的關系上始終遵循一個原則，即有效益的擴張。有效益、企業能承受，擴張的步伐就走快一點；反之企業擴張的步伐就走慢一點，決不做長期的虧本生意。如果一個企業缺乏雄厚的資金支持，盲目擴張，必然遭受挫折。
二、直營與加盟—要正確設計企業的經營組織模式。現在有種觀點認為快遞企業的經營組織模式直營優于加盟。我認為對這個問題的看法不可絕對化，要具體情況具體分析。以dds為例，總部企業經營盈利能力有限，資金支持力量不足，管理缺失較多，在市場擴張中還力不勝任地一味強調直營，把經營壓力，資金壓力，管理壓力等各種風險都集中到總部身上，結果一處潰敗，殃及全網，全軍覆沒，其教訓非常深刻。我認為企業加盟是快遞企業在資金管理諸多能力不足情況下，迅速擴張市場的一種企業經營模式的創舉，它雖有很多先天不足，但各加盟企業發展的內生動力充沛，活力充足；經營講效益，生產有效益；企業擴張快，成本低，風險分散，這些優點是直營式的基層企業很難做到的。我認為加盟式網絡企業在保持各加盟企業獨立經營核算基本框架的基礎上，積極推行股份制改造，實現企業股份多元是一個不錯的選擇。
三、代收貨款—要嚴密設計風險控制措施。因經營資金緊張而挪用代收貨款資金使dds的經營決策者們一步一步走向犯罪的深淵。怎樣確保代收貨款安全，這個嚴峻的問題擺在了快遞企業總部的經營決策者的面前。從快遞業務發展的趨勢來看，物流與信息流、資金流“三流”高度融合是必然，唯其如此，企業才能適應市場需求，具備競爭優勢。也就是說開辦代收貨款業務是快遞企業參與市場競爭，適應社會發展必不可少的手段。但開辦這項業務要嚴格設計風險控制措施，盡可能用技術手段管理風險，有完善的資金結算管理信息系統，逐步實現人錢分離管理。我認為當前應立即采取一個重要的管理措施；即對代收貨款設置專用銀行帳戶，該賬戶只能用于歸集代收貨款以及與代收貨款委托人的結算。資金運行接受金融部門監管。那種將代收貨款與企業財務資金混用一個賬戶、甚至使用個人信用卡結算代收貨款資金的做法，蘊藏著巨大風險，應立即糾正。
四、經驗決策與科學決策—反思總部企業的戰略決策體制和機制。當前國內的民營快遞企業大都如dds一樣是由親緣關系形成的“家族”企業。這種企業受掌門人個人能力限制，弊端很多，管理決策風險極大，亟待向現代企業管理制度轉型。特別是企業越做越大、網絡遍布全國、經營層級已延伸到縣鄉、需要有專業的部門、專業的人員對企業實行全面系統的現代科學管理時，轉型的緊迫性已刻不容緩。這里應該特別指出的是網絡型快遞企業總部的戰略規劃能力和戰略決策能力是快遞企業的核心競爭力，它決定著快遞企業全網的生死興衰，如果說快遞企業有什么經營風險，那第一位的風險必定是總部企業戰略決策失誤的風險。這種風險往往是根本性的，全局性的。那種“家族”式企業僅靠掌門人和少數幾個決策人謀劃企業戰略發展規劃，作出企業戰略決策的體制無異已大大不適應企業的發展了。對此，總部企業的掌門人和經營決策者們不可不察、不可不慎！

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